Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - Святослав Бирюлин

Прибыль – относительный показатель

Большинство российских собственников мыслят как стратегические инвесторы, то есть люди, строящие компанию на века, для детей и внуков. Они, в отличие от портфельных (или финансовых) инвесторов, не оценивают свой бизнес как объект краткосрочного вложения средств, от которого нужно избавиться, как только он перестал приносить доход или появилось более выгодное предложение.

С одной стороны, это хорошо, только стратегический инвестор будет поддерживать долгосрочные бизнес-проекты. С другой – стратегическим инвесторам присуща субъективность в оценке своего любимого детища, им не хватает холодной отстраненности портфельного инвестора. Поэтому мы всегда рекомендуем стратегическим инвесторам использовать для оценки бизнеса некоторые инструменты, которыми обычно пользуются портфельные инвесторы. Но для этого им необходимо психологически принять и усвоить принцип альтернативных вложений.

Более подробно принцип альтернативных вложений изложен в главе 8. Здесь только скажем, что владелец бизнеса должен время от времени спрашивать себя: приносит ли моя компания больший доход, нежели я мог бы получить, изъяв деньги из этого бизнеса и переложив их во что-то другое? Таким вопросом задаются портфельные инвесторы, оценивая цифры отчетов; то же самое мы предлагаем делать и стратегическим инвесторам. Разница будет лишь в том, что портфельный инвестор, получив отрицательный ответ, решит продать актив, а стратегический задумается над его эффективностью.

Представьте себе, что ваше предприятие в прошедшем году получило выручку в 100 миллионов рублей, а чистая прибыль составила 10 миллионов рублей, то есть 10 % от выручки. Можно ли считать прошедший год успешным?

На первый взгляд, многие предприятия в России сейчас и мечтать не могут о прибыли в размере 10 % от выручки. Получается, что ваш результат можно считать как минимум неплохим. Но не изменится ли наше мнение, когда мы учтем при оценке работы компании стоимость ее активов и вложенных в нее средств? Представьте себе, что выручку в 100 миллионов и прибыль в 10 миллионов вам принесло предприятие, стоимость оборотных и внеоборотных активов которого (то есть оборудование, здания, запасы и так далее) превышает 300 миллионов рублей, которые в него вложили вы. В этом случае доходность ваших вложений едва превышает 3 %, что уже трудно назвать выгодной инвестицией. Но даже если доходность ваших вложений составила 10 %, это тоже еще не повод праздновать. Примерно такой же доход на ваши вложения вы могли бы получить, поместив средства на депозите в госбанке, при этом риск утери этих средств был бы сведен к минимуму.

Чистая прибыль – плохой мотиватор

После истории с Enron (да и не только) в западной бизнес-периодике началась дискуссия о губительных последствиях мотивации топ-менеджеров на увеличение чистой прибыли. Лучшие теоретики и практики бизнеса отмечали, что выплата бонусов, зависящих от чистой прибыли, на деле мотивирует топ-менеджеров решать краткосрочные проблемы бизнеса в ущерб долгосрочному развитию. Даже самый честный генеральный директор дважды подумает, прежде чем потратит средства компании на развитие, если это уменьшит его годовой бонус. Вопреки расхожему мнению, мотивация на чистую прибыль не устраняет так называемый «агентский конфликт» (то есть конфликт между долгосрочными интересами акционера и краткосрочными временного топ-менеджера), а лишь усугубляет его.

Дело в том, что доход, особенно краткосрочный, не является целью акционера, по крайней мере дальновидного и просвещенного. Целью акционера может служить лишь способность бизнеса создавать ценность для потребителя в долгосрочной перспективе, так как это необходимое (хотя и недостаточное) условие для получения дохода. Акционер заинтересован в росте стоимости бизнеса, а не в квартальном доходе, а стоимость бизнеса складывается из множества факторов, и чистая прибыль – лишь один из них. Мотивация наемного (то есть временного) топ-менеджмента и генерального директора на чистую прибыль не устраняет противоречие между владельцем бизнеса и его сотрудниками.

Приведем пример из российской бизнес-практики. Однажды нам пришлось спасать предприятие, бывший генеральный директор которого был мотивирован на выполнение согласованного плана по годовой чистой прибыли. Примерно к августу ему стало очевидно, что его годовой бонус под большим вопросом: предприятие не дотягивало до плановых показателей, и оставшегося до Нового года времени было недостаточно для выправления ситуации.

И тогда генеральный директор начал действовать решительно. Первым делом он сократил издержки на поддержание сложного оборудования в рабочем состоянии: бюджеты на профилактику и запчасти были обнулены. Количество брака заметно возросло, число аварийных остановок тоже. Однако на отчетах о прибыли и убытках это сначала никак не отразилось, так как брак шел на вторичную переработку и не относился к прямым убыткам, а предприятие имело некоторый запас по мощности выпуска.

Следующим шагом стало сокращение персонала, под которое попал «золотой фонд» предприятия, его гордость – инженерный состав. В октябре были урезаны бонусы менеджерам по продажам, что не оказало мгновенного влияния на выручку, так как отношения с клиентами носили долгосрочный характер. Набор персонала был прекращен, в том числе и поиск сотрудников для нового производственного участка, который предполагали запустить в марте. Платежи за оборудование для этого участка стали задерживаться, поскольку так удалось снизить проценты по привлеченным средствам. А в ноябре директор немотивированно поднял цены для всех клиентов, зная, что это не скажется на объемах отгрузок мгновенно. Клиенты были в ярости, но, чтобы переключиться на других поставщиков, им было необходимо время.

В результате годовая чистая прибыль компании была спасена. К концу января директор отчитался перед акционером, получил годовой бонус и сразу же написал заявление об уходе, сославшись на пошатнувшееся здоровье. Вернувшийся к оперативному управлению акционер нашел компанию в ужасном состоянии: уволенные инженеры ушли к конкурентам, менеджеры по продажам были демотивированы, оборудование постоянно ломалось, планы по запуску нового участка были сорваны. Клиенты тоже ушли к конкурентам и не захотели возвращаться даже после снижения цен. На восстановление потерянного ушли годы.

Прибыль – что вместо нее?